院長がすべてを
抱えなくても、
人が育つ医院へ。
採用しても定着しない。育てても続かない。だから院長が現場を離れられない。この連鎖のどこか一つを直しても、医院は変わりません。IXIEEDは、離職・育成・評価をひとつながりの仕組みとして設計し、実行まで一緒に回します。
一番辞めてほしくなかった人が、
チーフになってから辞めていく。
現場で一番信頼できるスタッフを、チーフに任命する。院長にとって、これ以上ないほど自然な判断です。
けれど、そこから歯車が狂うことがあります。プレイヤーとして優秀なことと、人をまとめられることは、まったく別の能力だからです。
本人は役割の定義も、評価の基準も、部下への伝え方も教わっていません。うまくいかない理由が分からないまま、「向いていなかった」と自分を責めて辞めていく。優秀なスタッフをチーフにすることと、優秀なチーフを育てることは、別の仕事です。
- 採用してもすぐ辞める
- 衛生士が採用できない
- チーフが育たない
- 院長が現場を離れられない
- 自費率が伸びない
- 評価制度がない
- 理念が浸透しない
- スタッフとの会話がない
歯科医院に必要なのは、
売上アップ施策ではありません。
売上が伸びないのは、集患が足りないからではありません。
人が定着しないことが、すべての入口になっています。
人が辞めれば、残ったスタッフに負荷がかかります。教育に手が回らなくなり、院長が現場から離れられません。院長が診療に入り続ける限り、自費のカウンセリングにも経営にも時間を割けません。その結果、売上が立っても利益が残らない構造になります。
離職改善は、
「利益改善」でもあります。
実例）半年で1人退職していた医院で、3年に1人にまで退職率が改善した場合の試算です。
売上 240万円 ／ 人件費 180万円
紹介手数料 100万円医院に残る最終利益▲ 40万円
人件費30万円 月 / 紹介手数料100万円
売上 3,120万円 ／ 人件費 1,260万円
紹介手数料 100万円医院に残る最終利益＋ 1,760万円
紹介会社経由で衛生士を1名採用すると、手数料は80万円前後。しかもそれは、採用のたびに毎回発生する費用です。定着しないこと自体が、採用費よりもはるかに高くつきます。
※採用費、教育コスト、戦力化後の売上貢献度などを独自に試算したモデルケースです。同様の効果を保証するものではありません。
アドバイスして終わりな
コンサルではなく、
丸1日、
現場で一緒に仕事をします。
院長と2〜3時間話して提案書を置いて帰る支援とは、関わる時間も、会う人数も違います。朝礼から締めの共有まで、その日の医院に流れる空気ごと引き受けます。
- 8:30朝礼に参加朝の挨拶は大切にしており、スタッフとの信頼構築はすでにここから始まっています。
- 9:00ミーティング(会社会議)ただの報告会議ではなく、一人ひとりが発言して日々の診療を見直し、業績数値にも言及します。
- 13:00ミーティングの振り返り院長やチーフと振り返り、翌月以降の課題を確認します。評価のやり方もOJT方式で教えます。
- 14:00午後診療開始・並行して面談個別塾のように指導し、宿題を与えることも多いです。レベルアップのない面談は、ただの悩み相談に過ぎません。
- 18:00終礼・アウトプットシートの連絡報連相や主体性の基礎である「文章力」の強化を、とても大事にしています。
- 18:30院長へフィードバック今月の振り返りと翌月までのアクションプランを決めます。経営者のOJTだと思ってください。
※多くの支援先で実際にこの流れになっていますが、一日の組み立ては貴院の就業時間や状況に合わせて調整します。
院内ミーティング・院内研修
複数医院の合同ミーティング
スタッフとの個人面談支援の進め方
組織は、順番を飛ばすと必ず元に戻ります。前の段が終わるまで、次には進みません。
- 01知る全従業員と面談し、いま何が起きているかを把握する
- 02変える朝礼・会議・面談の中身を、皆で話し合って改善していく
- 03仕組みにする属人的な運用を、誰がやっても回る形に落とす
- 04人へ移す院長がやっていたことを、チーフへ移していく
- 05自走する私たちがいなくても、医院だけで回る状態にする
- STEP 1離職改善「辞めない組織を作る」
- STEP 2リーダー・チーフ育成「院長が相談できる右腕を育てる」
- STEP 3評価制度構築「10年以上辞めない医院を作る」
私たちのゴールは、一流企業でやっている当たり前をその医院の当たり前にして、本来あるべき形の仕事のやりがいを体験してもらうことです。
評価制度は「作って終わり」が、
いちばん危ない。
他院が導入していると聞いて、自院でも評価シートを作ってみた。けれど、チェックを付けるだけで終わっていて、効果があったのかも分からない——という状態は珍しくありません。
評価制度は、シートを作った時点では何も生みません。この循環が回って初めて、育成の仕組みになります。回っていない評価制度は、スタッフから見れば「点数を付けられるだけの制度」です。
評価の基準が院長の頭の中にしかない状態では、スタッフには「気に入られているかどうか」に見えます。基準を言葉にすることが、納得の第一歩です。
「退職金、ありますか」に
答えられますか。
面接でこれを聞かれた、という話を支援先からよく伺います。求職者は給与だけを見ていません。長く働ける医院かどうかを、制度で確かめようとしています。
充実していますか」求人票の給与額より先に、ここを確かめてくる方がいます。答えに詰まった時点で、比較の土俵から外れます。
止まっている制度はあるが、いくら積み上がっているのかを本人も医院も把握していない。将来の見通しが立たないものは、残る理由になりません。
「そんな約束はしていない」実際に起きています。金額の問題ではなく、記録が残っていないことが原因です。辞めた本人が周囲にどう話すかまで含めて、次の採用に響きます。
見える形にする手段のひとつが、
企業型DC（企業型確定拠出年金）です。
口頭の約束を、記録の残る制度に置き換えます。毎月の掛金を医院が拠出し、その残高は加入者ごとにいつでも確認できます。退職時は本人の資産として持ち出せるため、「あるはずだ」「聞いていない」が起きません。
※ 企業型確定拠出年金の掛金は、一般に医院の損金に算入され、加入者本人の所得税・住民税の課税対象にもならないとされています。ただし取扱いは医院の状況により異なりますので、詳細は顧問の税理士・社会保険労務士にご確認ください。
チーフは「選ぶ」ものではなく、
「育てる」ものです。
任命した日から一人前になるわけではありません。順を追って、8つの段階で育てます。
- 01役割理解チーフは「仕事ができる人」ではなく「人を動かす人」です。役割の定義を、本人と院長ですり合わせるところから始めます。
- 02自己理解自分がどう伝え、どう受け取られているか。DiSC®で自分の型を知ると、うまくいかない理由に見当がつきます。
- 03スタッフ観察誰が何につまずいているのかを、印象ではなく事実で見る。ここが飛ぶと、以降の評価がすべて主観になります。
- 04評価技術と行動の基準に照らして、良し悪しではなく「いまどこにいるか」を言葉にできるようにします。
- 05フィードバック伝え方は相手によって変えます。同じ言葉でも、届く人と届かない人がいるからです。
- 06行動目標設定次の1ヶ月で何をするか。チーフが指示するのではなく、本人が決められるところまで持っていきます。
- 07フォロー決めたことが続いているかを見る。ここを省くと、面談は一度きりのイベントで終わります。
- 08自力で人材育成
できる状態院長も私たちもいない場所で、チーフが同じことを回せる。ここが支援の終点です。
08まで到達したチーフがいる医院は、院長が現場を離れても回ります。そこが、私たちの支援の終点です。
人の見極めには、
Everything DiSC®を使います。
医院の組織分析には、世界で使われている行動アセスメント Everything DiSC® を活用しています。スタッフ一人ひとりの行動特性と、その関係性を可視化します。どのプログラムをどう使うかは、医院の状況によって変わります。まずは無料経営相談で、いまの組織がどう見えているかからお話しします。
Everything DiSC® は John Wiley & Sons, Inc. の登録商標です。
お役に立てる医院と、
そうでない医院があります。
成果は、私たちの力量だけでは決まりません。10年やってきて、はっきり分かれる線があります。あとでお互いに困らないよう、先にお伝えしておきます。
料金プラン
③は導入期15万円／月で算出（12か月経過後に25万円へ移行）
支援医院で、実際に起きた変化
※すべてここ10年の実際の支援実績です。同様の効果を保証するものではありません。医院名・個別の導入事例は掲載許諾をいただき次第、記載します。
代表取締役磯野 幸史
上場企業のコンサルティング会社を経て独立。歯科医院専門の経営コンサルタントとして10年以上、青森から沖縄まで50医院以上を支援してきました。毎月50〜100名のスタッフと面談を重ね、離職と採用の改善からリーダー育成、評価制度づくりまで現場で伴走しています。
まずは、
現場の話から。
採用・定着・自費・組織づくり。どの入口からでも構いません。お話を伺ったうえで「今は何もしない」という結論でも大丈夫です。